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高技能人才是如何煉成的?

發布日期:2019-02-02 10:21


  企業快速成長、業績節節攀升自然是件好事兒,但HR的壓力往往也接踵而至——人才缺乏或人才能力跟不上業務發展的速度。幾乎所有在快速成長期的企業都會遭遇這樣的人才發展難題:一線技能型人員不足或技能跟不上業務發展要求;后備管理人員成長緩慢,流失率高;高管團隊能力不全面,領導力有待提升……尤其是一線技能人才的缺乏,更是一些制造型企業HR的“心頭的傷”,原因在于一方面,技能人才的素質水平直接影響企業當前的業績或效能,另一方面,高技能人才的成長需要一個較長的周期。于1982年成立于香港,專業從事燃氣業務投資、開發和運營管理的某集團(簡稱為A集團)在面臨上述人才難題時,緊密結合技能型人才的成長特點,采取短長期結合、各有側重點的方式進行高技能人才的培養,較為有效地緩解了企業快速發展中的人才難題。
  
  高技能人才的成長特點
  
  這幾年,隨著國家大力推進、扶持城市管道燃氣發展,A集團由于優質的產品與服務,所處的市場地位不斷提升,業績數據也節節攀升,前景一片大好。但人力資源總監Mike卻感到壓力重重。每次經營會上,人才問題總是被提及。生產部、客服部以及管網維護部經理都提出,目前公司的燃氣維修工、調壓工等相關技術人才缺口嚴重,新招的技術工人需要數周的培訓,卻不能很快熟悉業務,服務質量得不到保證。
  
  Mike為此一籌莫展。此前他的團隊為了響應公司快速發展對員工成長的要求,疲于協調、安排各類培訓,但員工感覺大多數培訓對實際工作幫助不大,技術提高作用有限。而且,Mike也發現,很多技能型員工自我提升意愿并不高。
  
  A集團問題非常有代表性,對于處于快速成長期的企業,尤其是科技制造企業,高技能人才的培養和保留都是個難題。
  
  原因在于,與一般意義上的技能人才不同,企業認同的高技能人才并不是以“取得國家職業資格證書”為唯一標準,更多的是企業自主界定的人員范圍。企業的高技能人才,多指依據企業自身所處的行業性質和業務特點,有一定操作技能要求,經過一定培訓時間達到相應的操作水平、并通過企業內部評定資格的人員。對于某些技能要求相對較高的崗位,“國家資格證書”僅是勝任該崗位的門檻條件之一。
  
  一般來說,科技制造企業的普通工種,從具備國家資格證書的水平到完全獨立操作至少需要經過3個月的培訓期,才可能達到企業要求的操作水平,成為企業的“技能人才”。部分工種,由于其行業特殊性或對工藝標準的較高要求,需經過1.5年—2年的培養和磨煉,才能從“新手”逐步培養成為“熟手”。
  
  而且,隨著工業4.0時代的來臨,智能化在逐漸取代技術工人。企業對于高技能人才的認定、培養,也有著全新的認識和要求。首先,工種的迭進使得技能人才的工種范圍并非一成不變,而是會依據實際情況進行必要的更新和補充;其次,企業不僅看中高技能人才既有的技術和操作技能,更關注技能人才的學習能力與創新能力,以及與企業一起長期發展的能力。
  
  基于以上的原因,佐佑管理公司認為,快速成長中的企業對于高技能人才,應當長、短期培養相結合:短期在崗培養采用提升精細化操作水平的培訓,拉動員工優化工作;長期培養可采用繪制學習地圖的方式,激發員工主動學習。
  
  此外,前臺的培養實施、培訓教學應關注易接受性和實用性,而功夫其實在前期和后臺的準備過程。兩種人才培養的方式均要求企業人力資源部做較精細的調研、寫實、培訓手冊撰寫等工作。
  
  短期培養:以工作寫實優化操作技能
  
  早在19世紀末期,管理學家泰勒就對短期內如何培養高技能人才指明了具體路徑:工作寫實—數據對比—模式優化—技能提升。
  
  如在《科學管理原理》一書中,泰勒寫道:“提出工人操作的每一動作的科學方法,以替代過去單憑經驗從事的方法;科學地挑選工人,并進行教育和培訓,使之成長成才,而不是像過去那樣由工人選擇各自的工作,并各盡其能地進行自我培訓;與工人密切合作,以確保所有工作都按照所制定的科學原則行事。”
  
  在A集團也展開了這樣一個短、長期結合的高技能人才培養計劃。由集團人力資源部牽頭,和外部專業咨詢公司一起首先確定了部分核心技能崗位。其中包括對專業技能要求較高的維修工,對操作標準要求較高的巡線工、查漏工,還包括對服務水平要求較高的抄表員、安檢員等。由各下屬企業人力資源部門進行現場的工作寫實。
  
  具體過程分為工作寫實、動作分析、綜合對標、顯性化,以及技能人才的培訓、學習。
  
  工作寫實。針對確定的核心技能崗位,抽樣其中的典型員工,進行工作寫實,嚴格記錄其每天完成的工作內容以及過程中每個步驟的時間(包括每次的休息及交材料等輔助時間),記錄流程前后的接口人以及工作過程中使用的工具(包括搭乘的交通工具)。其后,對基礎數據進行整理。
  
  動作分析。即對同一崗位不同人員的工作進行對比,以及對不同企業的同一崗位進行對比。在對比分析中首先需要進行崗位工作職責的優化,其次是對工作流程的動作和耗時過多的支持工作進行優化。需要強調的是,模式優化要由HRBP與班組長或基層管理人員共同討論決定。
  
  綜合對標是與同行業內其他企業進行探討、交流,特別是除了對比崗位本身相關指標外,還需對比不同企業的財務、運營、人工成本等相關指標,從而最終確定崗位工作職責和流程動作。
  
  顯性化是采用工作手冊或者視頻的方式將相對最優的工作內容以及流程顯性化,形成教材。
  
  最后是技能人才的培訓、學習。即基于顯性化的教材,人力資源部門組織集中技能學習和技能比武,之后再以反思學習、行動學習法等方式進行實地培訓。事實表明,在班組內集中技能學習后,通過行動學習法糾錯的方式效果更好。
  
  目前,A集團的工作寫實還在進行中,暫時無法用具體數字來說明人力資源效能的改善。但從目前的進展來看,采用工作寫實的方式,優化工作模式,已經顯著提升了技能人員的積極性,消除了同一崗位長期工作的倦怠感,產能獲得明顯改善。
  
  長期培養:繪學習地圖提升技能水平
  
  現代技術迭代極快,技能人才的培養不能局限于針對相對固化的崗位技能的培訓,而應對技術工具的使用新知識進行培訓,以及進行社會化及團隊管理相關的培訓。這些面向長遠的培訓將有助于組織能力的整體提升。
  
  此外,根據佐佑顧問的一項調研結果顯示,職位層級晉升是技能人才發展、優秀技能人才保留的最有效方式。因此,可通過繪制技能人員的學習地圖,讓技能工人明確自身需要學習的內容、學習與職業晉升之間的關系,因而提升主動學習的意識,并樂于接受培訓。
  
  目前,A集團在啟動崗位寫實的同時,也著手繪制技能工人的學習地圖:梳理出關鍵技能崗位的崗位晉級路徑,確定晉級路徑上不同層級所需的素質能力。
  
  以調壓崗工種對調壓器驗收這一項職責為例,不同崗位層級需要掌握不同的知識與技能,如下:一年崗位工作經驗以上,需要掌握的是調壓器的外觀檢查驗收標準;調壓器周圍環境檢查驗收標準。3年崗位工作經驗以上,需要掌握的是調壓器氣密性檢查驗收標準;調壓器調試投運操作規程及標準。5年崗位工作經驗以上,需要掌握的是高中壓調壓器檢查驗收標準;高中壓調壓器調試投運操作規程及標準。
  
  基于學習地圖,技能人才能夠明確自己的成長目標以及職業發展目標;較之傳統的崗位說明書,有著更直觀的激勵性。當然,與此同時,薪酬績效作為鞏固性措施也必不可少。例如,明確技能提升對薪酬的影響,績效水平更加細化要求,采用三級目標值等。
  
  前期的工作寫實、精細化操作培訓,能夠幫助技能人才獲得當前崗位所需的能力,能獲得效率的提升;而基于學習地圖的培訓,則關注了技能人才的長期發展與職業理想。因此,從本質上來說,高技能人才培養的核心在于真正以發展的眼光來看待員工,將技能人才的培養作為一項長期的事業。如此有通道、有培養、有標準、有獎懲地將技能人才的發展真正落實,形成人才自進化的生態系統,從而真正滿足企業在快速成長期對人才發展的要求。

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